VTS – solidny pracodawca od 30 lat-Wywiad z Panią Hanną Siek

Z Panią Hanną Siek – CEO firmy VTS – rozmawiamy o solidności i wiarygodności marki Pracodawcy w czasach, gdy rynek pracy zmaga się z barierą dostępu do talentów.

Chcielibyśmy porozmawiać o wyzwaniach współczesnego rynku pracy. Jak Grupa VTS radzi sobie z deficytem pracowników, o którym mówi się, że jest obecnie tendencją dominującą?

H.S: Z mojej perspektywy, popartej kilkunastoletnim doświadczeniem, dotarcie do dobrych ludzi, prezentujących poziom efektywności oraz postawy, które w VTS cenimy sobie najbardziej, jest wyzwaniem niezależnym od trendów na rynku pracy. To po prostu sztuka znalezienia ludzi niezawodnych. Nasza Grupa rośnie i rozwija swoje struktury w różnych częściach świata od 30 lat. W trakcie tego okresu przewinęło się przez nasza firmę wielu fantastycznych ludzi. Istotna część z nich migruje między poszczególnymi spółkami Grupy rozwijając swoje kompetencje. Z mojego doświadczenia – to zawsze musi być win – win. Kluczowe jest aby prawidłowo identyfikować potencjał każdej osoby, która do nas dołącza, a każdy stara się pokazać z jak najkorzystniejszej, najbardziej skutecznej strony. W naszej Grupie jest przestrzeń do rozwoju dla każdego, kto tego rozwoju szuka, kto ma ambicje i po prostu chce pracować.

Jak pogodzić aspiracje ludzi do rozwoju kariery z rzeczywistymi potrzebami firmy? To ważna deklaracja. Jak udaje się ją realizować?

H.S:Przede wszystkim trzeba zmienić sposób myślenia. Awans ludzi to nowe możliwości dla organizacji. Dla nas to, że ludzie ewoluują jest szansą na dalszy rozwój biznesu, a dopiero w drugiej kolejności skutecznym sposobem na zapewnienie Grupie lokalnie i globalnie, przepływu najlepszych pracowników. W miejsce awansowanych osób rozwijamy więc kolejnych sukcesorów, o których wyzwania i przestrzeń do rozwoju wspólnie zabiegamy. Niech dane mówią same za siebie: ok 80% kadry managerskiej to ludzie pracujący w Grupie więcej niż 10 lat, których ścieżki rozwoju w wielu przypadkach wcale nie były oczywiste.

Co jeszcze Pani zdaniem powoduje, że oferta firmy może skutecznie konkurować na rynku pracy?

H.S:Wiarygodna marka i wiarygodne Employee Value Proposition. Żadna spółka z naszej Grupy nie wykazuje tendencji do ścigania się z konkurentami na rynku pracy na ofertę benefitów. My stawiamy na jasne, skuteczne procesy oraz na taki poziom wynagrodzeń, aby być benchmarkiem na rynku pracy. Nie rozpraszamy naszej uwagi na świadczenia, które są atrakcyjne dla pracownika tylko przez chwilę, skupiamy się na wartości dla niego największej. Wynagrodzenia rzetelnie, globalnie benchmarkujemy, analizujemy trendy długoterminowe i wyciągamy wnioski wspólnie z managerami odpowiedzialnymi za poszczególne spółki w Grupie, a następnie podejmujemy adekwatne decyzje.

Innym elementem EVP, z którego znana jest nasza Grupa to zasady równe dla wszystkich. Staramy się, aby niezależnie od roli pełnionej w Grupie czy poszczególnych spółkach, nikt nie był odbierany jako uprzywilejowany, ani nikt nie czuł się niedowartościowany. Mamy otwartą kulturę organizacyjną, gdzie pozycję pracownika buduje jego zaangażowanie i efektywność, a nie elementy pozamerytoryczne czy nazwa stanowiska. U nas każdy jest równy wobec oczekiwań pracodawcy oraz wobec wewnętrznych procesów.

Ważna jest pewnie też stabilność marki. Mimo, że rośniemy rok do roku również pod względem nowych podmiotów w Grupie Kapitałowej, jesteśmy dla naszych pracowników przewidywalnym i bezpiecznym pracodawcą. Nigdy byśmy tego nie zamienili na nieadekwatne, ale ekscytujące ryzyko biznesowe, bo – jak mówił prof. Bartoszewski - „są w życiu rzeczy, które warto, są rzeczy, które się opłaca i nie zawsze to, co warto się opłaca, nie zawsze to, co się opłaca warto”. Biznesowa przyzwoitość to coś, co pozwala VTS Group zbudować oddany, zaangażowany i lojalny zespół.

Czy poza procesami zarządzania potencjałem, programami sukcesji – czyli krótko mówiąc możliwościami rozwoju pracowników, transparentną kulturą organizacyjną, jasnymi oczekiwaniami, atrakcyjną EVP, jest jeszcze coś, co pomaga utrzymać pracowników?

H.S:Z mojej perspektywy ważne jest pewnie również to, że przyjęliśmy zasadę budowy firmy na dojrzałych ludziach – dojrzałość nie zawsze idzie w parze z wiekiem, ale bardzo często wiek jest jej istotnym atrybutem. Naszą dynamikę budujemy na sprawności działania i doświadczeniu, a nie na sloganach, jak „młody, dynamiczny zespół”. Wszyscy jesteśmy i pozostajemy młodzi, trzyma nas przy tym tempo naszej pracy i nowe wyzwania.

Czy różnice kulturowe, charakterystyczne dla każdej organizacji globalnej, stanowią dla Państwa jakieś wyjątkowe wyzwanie?

H.S:Dla mnie osobiście nie, ponieważ wywodzę się ze środowiska, w którym odkąd pamiętam interakcje na poziomie globalnym były „chlebem powszednim”. Do dziś to, jak bardzo się czasem kulturowo różnimy, jest dla mnie bardzo inspirujące i fascynujące. Operując globalnie, międzystrefowo i międzykulturowo ciągle się czegoś uczymy i to osobiste doświadczenie jest istotniejsze od przewodników, książek i innych źródeł wiedzy o świecie – to jest przekaz, który udało mi się, mam nadzieję skutecznie, zaimplementować w naszej Grupie. Szacunek, jaki do siebie mamy, idący w parze z sympatią w codziennych kontaktach jest fundamentem, z którego wyrasta potrzeba zrozumienia drugiej strony, jej przyzwyczajeń, uwarunkowań czy stylu pracy. Ukuliśmy też niedawno w firmie hasło #DobrzyLudzieRobiąDobreFirmy – tak się z jednej strony postrzegamy, a z drugiej to nas zobowiązuje do wspólnego działania na rzecz konkretnego celu. To podejście zaciera różnice kulturowe i pozwala budować efektywne relacje. Osobiście wierzę w „zgoda, jesteśmy inni” :)

Czy branża lub skala biznesu, w której się działa ma znaczenie dla skutecznego zaimplementowania tych wszystkich zasad?

H.S:Nie sądzę. Wydaje mi się, że przyjęte przez nas zasady są uniwersalne i przez to adaptowalne do każdego środowiska, sektora i wielkości organizacji. To po prostu świadome budowanie firmy na mocnych stronach jej pracowników.

Co – w kontekście tego, o czym rozmawiamy – jest wg Pani najważniejszym elementem w zarządzaniu globalnymi strukturami?

H.S:W zarządzaniu rozproszoną strukturą globalną niezwykle ważne i trudne jest m.in. uchwycenie równowagi między potrzebą operacyjnej i strategicznej obecności w różnych zakątkach świata, a stabilnymi relacjami z pracownikami. Dlatego cykliczne spotkania face to face są dla mnie najistotniejszą pozycją w kalendarzu. Tego nie mogę oddelegować. Jeśli to zrobię stracę umiejętność oceny potencjału ludzi i poziomu ich zaangażowania. A bez tego filary, na których budujemy firmę, trzeba będzie diametralnie redefiniować. A po co, skoro wszystko znakomicie ze sobą współgra?

Bardzo dziękuję za rozmowę i trzymam kciuki za Państwa sukcesy w ciągu kolejnych 30 lat funkcjonowania na globalnym rynku HVAC.